【物流DXコラム 第2回】物流を「装置産業」へ転換する|CLOが主導すべき戦略的物流DXと未来への提言

はじめに

前回記事では、2024年問題が過ぎ去った一過性のイベントなどではなく、むしろ真の物流危機の幕開けに過ぎなかったという現状を、各種データとともに紐解きました。2026年現在、EC需要のさらなる高まりによる物量の高止まりや、緊迫する地政学リスクに伴うエネルギーコストの高騰を受け、物流現場の自助努力は限界を迎えつつあります。

多くの企業が取り組んできた物流DXが、なぜExcelのシステム化やFAXのデジタル化といった表面的なツール導入で足踏みしてしまうのか。その背景には、日本型物流が長年抱え続けてきた個別最適（オートクチュール運用）と、戦略なきIT投資という構造的な課題が横たわっています。「安く、早く、正確に」という高品質な配送サービスを、現場の工夫や根性、そして運送会社の自己犠牲によって維持するビジネスモデルは、労働時間が厳格に制限される今の時代において、維持は困難と言わざるをえません。

連載の完結編となる今回は、旧来の労働集約的なモデルから決別し、持続可能な物流モデルを再構築するための戦略的物流DXの方向性を提案します。そして、その変革の鍵を握るCLO（物流統括管理者）が担うべき役割と、BtoBも含めたサプライチェーン全体で取り組むべき構造変革のロードマップを、全社的な視点から示します。物流を、費用削減すべき「コストセンター」から、企業の競争優位を生み出す「プロフィットセンター」へと転換するための一助となれば幸いです。

物流を4P戦略の「Place（流通）」として再定義する

マーケティングの有名な考え方である「4P戦略」というものがあります。顧客にサービスを訴求する際に重要な要素を、4つの「P」に分類したものです。

1. 優れた製品を開発する「Product（製品）」
2. 適切な価格を設定する「Price（価格）」
3. 顧客に商品を届ける「Place（流通）」
4. 魅力を伝える「Promotion（プロモーション）」

このうち、多くの経営者は「Product（製品）」「Price（価格）」「Promotion（プロモーション）」の3つには膨大なリソースと情熱を注ぎ、巨額の投資を惜しみません。しかし、残る「Place（流通）」に関しては、営業部門の要求や顧客からの無理な納期指定を現場に押し付け、実際の配送や倉庫運用は、物流部門や外部の運送業者へ丸投げしているケースが多いのが実情です。

なぜ、日本の物流DXは単なるITツールの導入に終わってしまいがちなのか。その根本的な原因の一つが、こうした物流に対する経営者のマインドです。多くの日本企業において、物流は長らく、利益を生まないコストセンター（費用を削減すべき部門）でした。つまり、経営にとって物流とは「いかに効率よく費用を削るか」という引き算の対象として捉えられてきました。

しかし、働き方改革や輸送コストの高騰によって「望むタイミングに届いて当たり前」というインフラが揺らいでいる今、この物流への軽視は、全社的な経営リスクへと直結します。どんなに素晴らしい製品を開発し、どれほど魅力的なプロモーションを仕掛けたとしても、顧客が望むタイミングで手元に届かなければ、ビジネスが成立しないからです。

逆に、物流を単なる配送の手続きではなく、顧客が商品を手に取る体験そのものと捉えれば、他社との差別化の要因となり、プロフィットセンター（競争優位の源泉）になり得るでしょう。

さらに、4Pの「Place（流通）」を経営戦略の核として捉え直すことは、財務戦略の観点からも重要です。物流プロセスの最適化は、商品が顧客の手元に届くまでのリードタイム短縮につながり、在庫の回転率を向上させます。結果として、キャッシュフローが最大化され、自社の財務体質が改善します。

今後、さらに深刻化する人手不足を見据え、マーケティング、営業、財務に直結する経営課題として物流を捉え直すことが、あらゆる企業にとっての急務だといえます。

物流統括管理者（CLO）が担うべき戦略家としての役割

2026年4月、改正物流効率化法（物流効率化法および中小受託取引適正化法改正）が施行され、一定規模以上の荷主企業に対して「CLO（Chief Logistics Officer、物流統括管理者）」の選任が法的に義務付けられました。

ここでいうCLOは、従来の物流部長の肩書きをCLOに掛け替えるといった、形式的なものではありません。

従来の物流部長に課されていたミッションは、決められた予算の範囲内で、事故なく、遅延なく現場を回すことでした。例えば、営業部門が獲得してきた顧客ごとの個別の要望や配送条件を、現場で帳尻を合わせる、といった対応です。これに対して、CLOが果たすべきミッションは、現場の微調整ではなく、投資と構造改革にあります。

CLOは、販売・営業・生産・物流など、これまで社内でサイロ化（縦割り化）されていた各部門を全社横断でつなぎ、経営視点からサプライチェーン全体の最適化を行う戦略家でなければなりません。その権限は、現場の調整にとどまらず、経営判断としての投資リソースの配分や、非効率な運用の廃止にまで及ぶ必要があります。

さらに、CLOが着手すべき仕事の一つとして、社内に根付いている営業優位の構造にメスを入れることも含まれます。多くの日本企業では、営業が顧客に約束した「翌日配送」「時間指定」「独自の仕分けルール」といった要求を、物流部門がすべて飲み込むことが良いこととされてきました。しかし、限られた輸送能力を、オートクチュール運用を実現するために消費することは、現代においては、自社商品を物理的に運べなくなる物流崩壊リスクを自ら高める行為です。

CLOは、こうした個別最適によるサービスがどれだけ物流費を押し上げ、全社の利益を削っているかをデータによって可視化し、営業部門や経営層に提示する役割を担います。あらゆる顧客に対して個別・高品質なサービスを提供するのではなく、全体最適に基づくサービスレベルを再構築し、投資リソースを戦略的に配分するのが、CLOに課されたミッションといえるでしょう。

なお、CLOを軸とした物流体制の抜本的な見直しは、法改正の対象となる大企業だけの話ではありません。リソースに限りのある中小企業こそ、物流の寸断が即座に経営破綻へと直結するからです。中小企業の生存戦略として、経営トップ自らがCLOの意識を持ち、自社の物流戦略を構築した上で、変革へ踏み出すことが求められます。

発荷主・着荷主が取り組むサプライチェーンの意識改革

これまでの物流DXや、2024年問題への対策を巡る議論は、その多くが発荷主（運ばせる側）の視点、あるいは運送会社という運ぶ側の視点に偏りがちだった点は否めません。しかし、日本の物流、とりわけ産業を支えるBtoB物流の現場を抜本的に改革するなら、荷物を受け取る側である「着荷主」の意識改革を絶対に切り離すことはできません。

物流現場の「ムリ・ムラ・ムダ」の要因である長時間の荷待ち（トラックの待機時間）や、直前のキャンセル、急な注文変更に伴う納期指定といった過剰な要求の多くは、着荷主側の都合や、現場に対する負担の押し付けに起因しています。物流DXにおいて、発荷主が社内の物流プロセスを効率化し、CLOを中心とした先進的な戦略を組み立てたとしても、納品先である着荷主側が従来の商習慣に固執すれば、改革は失敗に終わるでしょう。

これまで、多くの着荷主企業において、購入した原材料や製品が手元に届くまでのプロセスは、物流会社側の課題と捉えられがちでした。しかし、働き方改革などによって輸送供給力が物理的に不足する今、こうした従来の慣習を見直さないままでは、着荷主企業もまた、自社の求める納品条件を満たすトラックが手配されず、結果として自社の生産ラインや販売活動が停滞するという経営リスクに直面することになります。

きたる物流危機を乗り越えるためには、発荷主と着荷主の双方が「物流はタダではない」という共通認識を持つことが大前提です。自社だけの効率化を競うのではなく、大きなサプライチェーンでつながるプレイヤーであるという主体性を全員が持つこと。そして、ともに悪しき商慣習を改めていくという双方向の意識改革こそが、戦略的物流DXを成功させるための、最も重要なポイントといっても過言ではありません。

実際に、着荷主との対話を通じて劇的な成果を上げた事例があります。ある化学専門商社では、納品先である2つの着荷主が、どちらも「朝9時着」を厳格に指定しており、物理的に1台のトラックで回りきれず、無駄に2台の車両を手配せざるを得ない状況が長年の課題となっていました。

そこでCLO主導のもと、配車・動態管理システムを導入して運行データを可視化し、この重複指定がどれほどの待機時間を生み、手配コストを膨張させているかを数値で明らかにしました。CLOはこのデータを携え、運送会社と密に連携した上で、着荷主への直接交渉に臨みました。このままでは配送自体ができなくなるリスクがあることなどを説明した結果、片方の着荷主から「午前中着」への条件緩和の承諾を得ることに成功したのです。

この見直しにより、1台のトラックで2ヵ所を巡回する効率的なルートが確立され、待機時間の解消だけでなく、手配車両数を50％削減するという劇的なコスト最適化を達成しました。データを武器に、過剰な個別最適を排した、まさにCLO主導によるサプライチェーン改革の好例といえます。

CLO主導で進める「戦略的物流DX」3つの変革

これまでの多くの企業における物流DXが、手段であるはずのITツール導入そのものが目的化してしまい、単なるアナログ業務のデジタル置換（デジタイゼーション）に留まっていたのは、前回記事でも指摘した通りです。既存の非効率なプロセスや、歪んだ商習慣をそのままにシステムを導入しても、無駄なプロセスがデジタル上で高速に再現されるだけで、本質的な解決には至りません。

実現すべき戦略的物流DXとは、デジタル技術の活用を大前提としながら、戦略的に従来のビジネスモデルのあり方そのものを刷新する取り組みです。CLOの主導のもと、企業が取り組むべき変革は、大きく分けて以下の3つに分類されます。現場の「ムリ・ムラ・ムダ」によってブラックボックス化されてきた領域を排除し、次世代の物流モデルへと脱皮するための3つのアプローチを解説します。

1. 構造：「個別最適（オートクチュール）」から「標準化（プレタポルテ）」へ
2. 基盤：API連携にとどまらないデータの運用・活用
3. 組織：定型業務はAIで、判断は人間で行う「OODAループ」

1. 構造：「個別最適（オートクチュール）」から「標準化（プレタポルテ）」へ

日本の物流現場が、今なおテクノロジーの恩恵を受けきれず立ち遅れている最大の原因は、物流がいまだに、多くの人が走り回って動く、究極の労働集約的な現場」であるためです。そのせいで、誰がどこで何をしているのか、その実態がリアルタイムにデータ化すらされていない、ブラックボックス状態にあります。

こうした混沌を生み出している原因は、荷主や顧客、届け先ごとに細分化されすぎた独自のルールや手順、すなわち個別最適（オートクチュール）な運用です。「この顧客にはこの値札を貼る」「この届け先にはこの順番で仕分ける」といった、営業や顧客の要望を、現場が人海戦術で飲み込んできた結果、物流の標準化が阻まれ、ロボットの導入や自動化・機械化といった装置産業化への投資が進んできませんでした。

多くの人が走り回る労働集約モデルのままでは、今後深刻化する人手不足時代に対応しきれません。CLOはまず、このオートクチュール運用を洗い出し、見直す必要があります。業務を、誰がやっても、機械がやっても同じ結果になるように標準化（プレタポルテ）し、現場をロボットや自動化設備が稼働する装置産業へと転換していくことが、物流危機にあってなおビジネスを止めない強靭性をもたらします。

2. 基盤：API連携にとどまらないデータの運用・活用

システム構築の領域において、よくある誤解が「ERP（基幹システム）とWMS（倉庫管理）やTMS（運行管理）をAPIでつないだ。だからデータ連携は完了した」という、テクニカルな接続だけで満足してしまうパターンです。しかし、システムがつながっているという状態は、スタートラインに過ぎません。そのデータをどう運用し、現場の業務効率化に還元するかという点こそが重要だからです。

例えば、BtoBの取引において、顧客から急な注文変更が飛び込んできたとします。従来のシステム基盤では、ERPとWMSがつながっていたとしても、リアルタイムで完全に同期しているわけではないため、注文変更をうまくさばくことができません。結果として、システム上は例外処理として対応せざるを得なくなり、それによって生じる様々な無理は、強引なピッキングや緊急配車といった現場の根性で解決することで対応してきました。

しかし、データを高度に運用できる基盤があれば対応は変わります。注文変更のデータをトリガーに、配送先の地域や交通状況、倉庫のリアルタイムな逼迫度合いをシステムが瞬時に計算し、状況に応じて柔軟に納期をコントロールする「動的リードタイム」を設定。WMSやTMSと密に連携して、動的に配車計画や出荷順を自動変更する、といった運用が可能になります。

「受発注があった」という事実をバケツリレー式に流すための情報から、現場の動きをリアルタイムに制御し、次の判断へフィードバックするための情報へと変えることが、次世代の物流基盤に求められる要件です。

3. 組織：定型業務はAIで、判断は人間で行う「OODAループ」

戦略的物流DXの最後の変革は、組織と人間です。標準化された構造と、高度なデータ基盤が整うのと同時に、それを動かす組織のマインドセットもまたアップデートされなければなりません。

これからの物流組織において、FAXの入力処理や、伝票への手書き入力、定型的な事務・電話による調整業務といった定型業務は、AIやRPA、システムに極力振るべきです。デジタルに代替できる作業はすべて代替させ、現場の人材に、精神的・時間的な余白を生み出すことが重要です。その余白によって生まれた時間を使って、人間は営業・販売・製造・物流をトータルに俯瞰し、全体最適化を図るための横断的な調整業務という、付加価値の高い業務にリソースを割けるようになります。

近年の気候変動やホルムズ海峡情勢を見ても明らかなように、物流という世界は、地政学リスクや天候、突発的な事故や道路渋滞といった不確実性が常に付きまといます。あらかじめ決められた計画通りに物事を進めるだけでは、激変する現場のトラブルには対応できません。

そこで活用したいのが、「OODA（ウーダ）ループ」です。統合されたシステム基盤に基づいたリアルタイムのデータを武器に、現場で起きている事象を鋭く観察し（Observe）、自社の状況を判断し（Orient）、その場で即座に次の一手を意思決定し（Decide）、即座に行動します（Act）。このOODAループを自律的に回せる人材を育成し、権限を与えることが、予測不可能な物流をコントロールするための必須要件といえるでしょう

まとめ：真の物流DXで、2030年の危機を乗り越える

2024年問題の本質は、単なるドライバーの労働時間不足という局所的な問題ではありませんでした。物流というインフラをコストセンター化し、長年にわたって投資を怠り、現場の無理に甘んじてきた日本企業の体質そのものへの警鐘だったといえるでしょう。

今求められているのは、営業の都合を物流に押し付ける悪しき商習慣を終わらせ、物流を経営戦略の核として再定義することです。発荷主・着荷主の垣根を越えて、サプライチェーン全体を巻き込んだ標準化を断行するために、CLOがリーダーシップを発揮しなければなりません。

物流を、労働集約型の構造から、装置産業へと転換できれば、2030年に待ち受ける「荷物の3割が届かなくなる世界」を生き残り、次の時代の競争優位を確立することができます。全社一体となって戦略的物流DXを推進し、未来への一歩を踏み出すときが来ているのではないでしょうか。

なお、AGSコンサルティングでは、物流DXを含むシステムの構築・導入支援を行っております。システム周りに課題を抱えているご担当者様は、お気軽にお問い合わせください。